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    《总裁销售管控》             ——区域霸主孵化营     培训对象:粮油经销商、食品经销商、调味品经销商、酒水奶经销商、冻品经销商、其它快消品经销商。经销商老板,这些销售问题让你困惑过吗?Ø 线下实体渠道销量小,利润薄维持难;Ø 线上新零售发展快,不知道怎么开发;Ø 互联网去中间化,感觉经销商没前途;Ø 库存积压越来越多,不知道怎么消化;Ø 临期品处理一批又一批,何时不再有;Ø 利润高的产品不会卖,好卖的没利润;Ø 客户管理混乱,员工离职就带走一批;Ø 客户没有忠诚度,哪家货便宜进哪家;Ø 客户没有分类,核心客户感觉被忽略;Ø 产品线老化且单一,新产品无法培养,Ø ……Ø 迷茫、困惑、无奈、纠结、心烦、焦虑、绝望……经销商心中的美化愿望Ø 怎样实现线上线下全渠道销售?Ø 怎样让库存没有积压货如轮转?Ø 怎样让客户忠诚如一为我所用?Ø 怎样让产品畅销市场疯狂抢...
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厂商关系现状描述

日期: 2017-06-17
浏览次数: 8

(1)厂商关系的本质

真正认识厂商关系,需要从本质上去了解:经销商与厂家各自有独立的经营资格,双方互不从属,是一种持续买卖的契约关系,是一种相互平等的合作关系,相互独立又相互依存。正是由于这一关系的本质,厂商双方的关系存在一定的复杂性与矛盾性。

 

2)厂商关系类型

厂商关系类型与厂家渠道管理思路和对厂商关系的认知程度息息相关,您的企业厂商关系是哪种类型呢? 

第一种类型:利益关系。厂商相互之间只存在买与卖的契约,厂家没有渠道规划,管理非常粗放混乱,厂家对经销商的约束力极弱,为销量讨好经销商,对经销商恐惧,不敢怠慢,喜打感情牌而信任的基础薄弱,常以利益诱惑,厂商关系以利益导向,就像建立在利益沙丘上房屋,一旦利益得不到满足,则轻易可以坍塌。这种关系非常普遍。

第二种类型:君臣关系。厂家为君,商家为臣,厂家的管理与权力意识萌芽并快速生长,为了提高销量,提高经销商的效率,厂家以自我为核心,将经销商等同于员工,但过于极权,造成经销商的依赖,不能发挥经销商的能动性,丢失了经销商天然的市场信息反馈与屏障作用,有些企业为了掌控销售、掌控经销商,让销售人员全面帮助经销商做市场,也等同于此关系,这相当于让经销商自废武功。以绝对的权力进行控制,虽然提高了掌控力,但也会逐渐失去渠道的活性,远离了市场,市场的回击往往会不留情面。这种关系,抑制了经销商的成长,透过表象看到的是厂家的不安全感,经销商也无法在这种关系中长期生存。

第三种类型:博弈关系。基于合作性的关系,厂商双方持有各自的立场与利益,常常以长期合作伙伴自诩,潜在实为话语权争夺,期望达成各自的最优利益。厂家为寻找到利益平衡点,有时候一面做出牺牲,一面又心有不甘,付出得不到回报,采用各种方法抑止经销商“不听话”的行为,或者期望引导经销商的行为朝有利于厂家的方向转变,往往效果不理想或无济于事。长此以往,各种厂商矛盾冲突层出不穷,双方为争取各自权益斗智斗勇,厂家越是想掌控局面越出现无法把控的状态,苦苦挣扎于获得主动权,却力不从心,在作用力与反作用力中与经销商相互拉扯,内耗不断。这个阶段的关系,厂家很想理顺厂商关系,使经销商跟随厂家同步发展,但是摸不清问题的源头,剪不断理还乱,在博弈中负累前行,经销商也会放纵自己的逐利属性,陷入恶性循环。

第四种类型:共赢关系。从顶层设计开始构建,属于厂商关系的系统化思考与战略性行为,采用先进的营销渠道管理理念,对渠道进行系统长远规划,为厂商关系注入长久、良性、和谐的基因,不是表面的和平共处,也不是浅显的平等合作,而是将权力深层次转化为影响力、向心力与凝聚力,厂商双方各自挖掘潜力,发挥自身优势,各司其职,相互配合,密切协作,为经营各自又是共同的事业而主动付出和投入,共同运作市场,目标聚焦市场而非对方,在实现自我价值和社会价值的同时,获得丰厚的利润。这个阶段的关系,形成一种双赢的局面,达成战略联盟,利润源于双方共同创造,一荣俱荣一损俱损,厂家成为引导者,打造独特的系统,经销商可谓是厂家的子系统,其安全感上升,信任度与执行力加强,能够快速成长壮大,持续发展需要共赢关系。

企业想要健康稳定发展,利润持续增长,则需要对厂商关系保持极为敏锐的触感,建立先进有效的系统,不断优化维护,进行长期经营。

3)厂商关系的矛盾

厂商关系的矛盾在于经销商与厂家的利益存在矛盾:(或用表格呈现)

厂家希望经销商先付款,后提货;统一供价,根据合同条款返利;减少厂商的配送成本,不希望出现退换货;合适区域的独家经销;拥有充足的人力、物力、厂家不必有太多的投入;最好有成熟的网络;认真执行厂家的各项方案与政策;满足场频所需的库存和运输条件;能及时、圆满处理客户投诉;能进行自我提高;能大力推广新产品和滞销产品等等。

经销商希望厂家先赊货,后付款;低供价、高返利;及时送货,随时可以退换货;更大区域的独家经销;厂家更多的人力投入;协助开发销售网络;更多的推广费、广告、促销支持;产品质量稳定;厂家及时出面处理客户投诉;给予更多的培训辅导;产品畅销,品牌力强等等。

  厂商双方的不当行为导致对对方的伤害:

厂家的违规操作对经销商的伤害:压货多,畅销品断货,下调价格,监控不力,不能及时兑现费用,大量赊销铺货,频繁更换经销商等等。

经销商的不当行为对厂家的伤害:雪藏经销权,违规经营,砸价、抬价,截留各种费用,销售不力,投入不足,网点不全,依赖厂家等等。

 

4)厂商关系的问题与趋势

随着竞争的加剧,大部分企业生存越来越艰难,经销商忠诚度不高对于企业的影响越来越明显,厂商之间的博弈引起厂商之间的相互伤害,企业营销渠道不稳固最终导致企业抗风险能力越来越弱,甚至破产倒闭。同时,在互联网时代背景下,线上渠道进一步发展,渠道冲突亦不可避免,没有正确的渠道管理思路,会导致厂家顾此失彼,甚至大批经销商流失、渠道瓦解。

对厂商关系的重新定位是未来的趋势,引进先进的渠道管理理念和方法,从根本上消除厂家对经销商的认知错误,建立新型的厂商关系,打造厂商共赢系统,提高营销渠道的掌控力,充分发挥经销商的优势,线上线下营销渠道深度融合,以稳固销售渠道实现基业长青。

 

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我们在这里浅谈如何对经销商进行有效管理,我们首先弄清楚的就是对经销商的管理要达到什么目的?再依次分析我们应该如何着手对经销商的管理 一、 建立完善的经销商开户制度当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时,对经销商选择时进行充分、科学的评估是必要的,这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴,同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时,这是一个事半功倍的工作。因此,合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括:1、 经销商的资信状况;包括:企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。2、 经销商的财务状况;包括:企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。3、 经销商的经营状况;包括:公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。4、 负责人的个人资料;包括:社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。二、 对已合作经销商的监管:1、 强化经销商的回款意识;经销商在处理应付帐款时,会根据以下的原则而选择先后支付顺序:a、 对经销商利润贡献的多少;b、 代理产品销售金额的多少c、 代理产品在经销商心目中的地位;d、 ...
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